Work pays the Bills! Das gilt zumindest für die meisten von uns. Wenn zum arbeiten MÜSSEN auch das WOLLEN, das KÖNNEN und das DÜRFEN dazu kommt, ist in einer glücklichen Situation.
„Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten“, hat Walter Böckmann bereits 1976 bei einer Tagung der OMV am Semmering betont und damit die Anwendung die Sinnlehre (Logo-Theorie) von Viktor Frankl in Arbeitswelt und Wirtschaft vorgestellt. Böckmann gilt als der Pionier der werte- und sinnorientierten Führungslehre.
Arbeit ist keine Zwangsveranstaltung und Management geht uns alle an. Leider hält sich noch immer weitverbreitet und beharrlich in den Köpfen vieler Führungskräfte die Vorstellung, Management und „to manage“ hätten etwas mit einer Manege zu tun. Wo man früher wilden Tieren beigebracht hat, zu gehorchen und nur das zu tun, wozu sie der Dompteur, öfter ein Mann als eine Frau, mit der Peitsche antreibt. Im Zirkus ist das längst als Tierquälerei verpönt.
In vielen Unternehmen wird aber nach wie vor nach dieser Methode noch immer Menschenquälerei betrieben. Es ist nicht überraschend, dass viele Menschen unter solchen Bedingungen eben auch nur das machen, was ihnen gesagt worden ist und daher auch oftmals unter ihrem Potenzial bleiben. Denn Leistung, das, was ein Mensch an Potenzial hat, das gibt er nur freiwillig.
Leistung kann weder herausgepresst noch hineinmotiviert werden. Vorgesetzte können Mitarbeiter*innen zwar anschaffen, was zu tun ist. Sie können ihnen aber nicht anschaffen, sich auch für die Tätigkeit zu interessieren. Aufgabe von Management ist es, die Bedingungen genau dafür zu schaffen.
Die meisten Menschen wünschen sich drei Dinge in der Arbeit:
1. Sie wollen sinnvoll, effektiv und effizient arbeiten. Sie wollen ihre Zeit in der Arbeit nicht verschwenden.
2. Sie wollen gut und fair bezahlt werden.
3. Sie wollen ein angenehmes, vertrauensvolles Arbeitsklima, gute Beziehungen mit Kollegen und Kolleginnen und sie wollen mit Respekt behandelt werden.
Thats it! Ist das so schwer? Offenbar schon, denn viele Führungskräfte können sich nicht von überholten Vorstellung lösen, wie sie als Chef*in zu sein haben. Die alten Erfolgsmuster sind ihnen über viele Jahre vorgelebt und eingeprägt worden. In diesen Erfolgsmustern sind sie ausgebildet worden.
Die entscheidende Frage ist, ob die derzeit in Verantwortung stehende Generation von Manager*innen und die nachfolgenden Kader aus der vorgezeichneten Spur des hierarchischen und autoritären „Management by command & control“ aussteigen und den Kulturwandel zum „helfenden Management“ einleiten und gestalten können.
Mit dem Lean Management System liegt ein in der Praxis bewährtes Modell vor. William Deming und Taiichi Ohne können als Original Thinkers dieser Managementphilosophie bezeichnet werden. Sie war die Grundlage für den Aufstieg und den beispiellosen Erfolg der japanischen Automobilindustrie in den 1980iger Jahren .
Taiichi Ohno hat mit dem TPS dem Toyota Production System das Konzept für den nach wie vor weltweit geltenden Benchmark für Produktqualität und Produktivität in der Automobilindustrie entwickelt. Deming ein Amerikaner, sollte beim Aufbau der nach dem Zweiten Weltkrieg am Boden liegenden japanischen Automobilindustrie mitwirken. Es ist ihm gelungen, die oberste Managementebene von seinen Vorstellungen von gutem und richtigem Management zu überzeugen.
Seine Kernthese lautete: productivity follows quality. Über den Fokus auf Produkt- und Prozessqualität werden Fehler, Abweichungen, Störungen im Fertigungsprozess kontinuierlich von der Fehlerursache ( root cause) her behoben. Das ergibt einen gleichförmigeren Produktionsfluss und damit automatisch eine höhere Produktivität.
In seiner Managementphilosophie hat Deming umgesetzt, was Walter Böckmann mit „Management ist Leiten und Führen“ beschrieben hat. Im nächsten Blog reden wir über Ursprung und Herkunft von Lean Management. So viel sei verraten, „lean is green“ und könnte aktueller nicht sein.
